넥스트(THE NEXT)

앤디 스탠리 지음 / 윤관희 옮김

▣ 저자 앤디 스탠리

달라스 신학교를 졸업한 앤디 스탠리는, 조지아주 애틀란타에 위치한 노스 포인트 커뮤니티 처치의 목사이다. 그는 12,000명 이상의 청년 회중들과 함께 탁월한 사역의 전통을 이어가고 있다. 앤디는 저서 최종 후보까지 오른 『비저니어링』(디모데)과 베스트셀러 『반석처럼』(Like a Rock)의 저자이다. 그는 아내 산드라와 두 아들 앤드류와 개럿, 그리고 딸 앨리슨과 함께 산다.

▣ 역자 윤관희

이 책을 번역한 윤관희는 서울대학교 영어교육과와 동대학원 박사 과정을 수료하고, 수년간 남강고등학교에서 교편생활을 했다. 현재 미국 애리조나대학교의 언어학과 박사과정에 재학 중이다. 역서로는 『영혼의 혁명』, 『고품격 크리스천』(이상 사랑플러스), 『예수는 역사다』(두란노) 등이 있다.

▣ Short Summary

하나님의 거룩하고도 신비한 섭리로 인해 당신은 다른 사람들이 가야 할 방향에 미칠 수 있는 능력을 부여받았다. 즉 당신은 리더이다. 음악이나 미술처럼 리더십도 효과적으로 발휘되기 위해서는 개발되어야만 한다. 이 책은 능력, 용기, 명확성, 훈련, 인격 등의 다섯 가지 원리야말로 성공하는 리더가 되기 위해서 반드시 필요함을 보여준다. 또한 “적게 일할수록 더 많이 성취한다”와, “적게 일할수록 다른 사람들의 성취를 더 많이 도와줄 수 있다“야말로 리더십에서 가장 중요한 두 가지 비결임을 밝히고 있다.

당신이 리더십의 은사를 받았다면 당신은 리더이며, 그 은사를 제대로 사용하기 위해서는 평생 동안의 훈련이 필요함을 전제하면서, 먼저 두려움을 뛰어넘는 용기가 있어야 하며, 불확실성 속에서도 명확한 결정을 내릴 수 있어야함을 리더십의 중요한 요소로 이 책은 밝히고 있다. 또 당신을 관찰하여 정직하게 평가해줄 수 있는 코치를 선택함과 동시에, 당신 자신이 다른 사람의 코치가 되어 줄 때의 유익도 알게 해준다.

이 책은 리더인 당신이 필요한 리더십을 충분히 발휘하도록 도와주고, 또한 다음 세대의 리더들을 키우는 책임을 다하게 해줄 것이다. 다른 사람들이 당신에게 준 것을 그들에게 줄 수 있도록. 기회와 정보, 격려와 희망을…. 당신은 리더로서 많이 받았다. 다음 세대의 리더로서 미래를 일구어 나갈 능력을 부여받은 것이다.

다음 세대의 리더로서 미래의 최종적 성공을 위해 ‘지금’ 준비할 수 있는 모든 것을 해야 하는 것이 당신의 의무이며, 리더로서의 당신의 재능과 은사를 넘어 인격의 뒷받침이 있어야함을 강조하면서, 저자는 성공에 대한 개인적인 정의를 “섬길 준비가 되어 있고, 책임감 있고, 신뢰할 만하고, 관대하고, 정직하고, 충성되고, 정결하고, 신중하고, 투명한 사람”의 아홉 항목으로 요약하고 있다.

▣ 차례

서론

01. 능력 - 적게 일하고, 많이 성취하자

02. 용기 - 용기는 리더십의 기초이다

03. 명확성 - 불확실성은 명확성을 요한다

04. 훈련 - 리더는 훈련을 통해 더 빨리, 더 멀리 갈 수 있다

05. 인격 - 인격이 리더의 유산을 결정한다

서론

리더십에 대해 알면 알수록, 우리는 리더로서 더 빨리 성장하고 더 멀리 갈 수 있다. 35년 쯤 된 교회의 목사인 나에게 노스 포인트 커뮤니티 처치의 성공은 기회의 문을 열어 주었다. 나는 재능 있는 설교자요, 뛰어난 리더인 찰스 스탠리라는 아버지 밑에서 성장했다. 부모님은 내가 열네 살이 되었을 때 아주 많은 부분에서 대신 결정을 내려 주는 것을 그만두셨고, 나 혼자 결정을 내리고 그 결과도 내가 감당하도록 하셨다. 시간이 지난 후, 나는 부모님이 나를 ‘리더’로 키우셨음을 알았다. 부모님이 심어주신 비전과 기회 덕분에 나는 리더로서 남들보다 훨씬 앞선 출발을 할 수 있었다.

하나님이 당신에게 리더의 은사를 주셨다면 당신은 리더가 될 것이다. 나의 사명은, 당신이 삶에서 여러 가지 덕목들을 구비한 리더가 되어서 당신을 따르기로 선택한 그 사람들을 실망시키지 않고 돕는 것이다. 그리고 세상을 지금보다 더 낫게 만들어 가도록 이끄는 리더가 될 수 있게 당신을 돕는 것이다.

1부. 능력 - 적게 일하고, 많이 성취하자

1 당신은 너무 많이 일한다

젊은 리더들이 혼자 힘으로 모든 일을 하면서 자신의 능력을 증명해 보이려는 것은 어떻게 보면 자연스럽고 필연적이다. 처음에는 당연하고 필요한 듯 보일지라도 결국 이러한 태도는 효율성을 떨어뜨린다. 리더십에서 가장 중요한 두 가지 비결은 “적게 일할수록 더 많이 성취한다”는 것과, “적게 일할수록 다른 사람들의 성취를 더 많이 도와줄 수 있다“일 것이다.

대학원을 졸업한 후 나는 아버지의 사역을 도왔다. 학생부 사역자로서의 나의 주 임무는 중․고등학교 학생들을 예배의 삶으로 이끌 수 있는 전략을 짜는 일이었다. 사역을 시작한 지 8년이 지나서야 공동체에 도움이 되는 진정한 나의 가치는, 일한 시간이 아니라 나의 재능과 관련해서 찾을 수 있다는 사실을 깨달았다. 마침내 용기를 내어 재능이 없는 일을 내려놓고 멀리 보냈을 때, 누구보다 잘 할 수 있는 두세 가지 일들에서 탁월함을 드러내기 시작했다.

“당신이 잘 할 수 있는 것만 하라!”

지금은 비현실적으로 들릴지도 모른다. 하지만 이 원리가 다소 가능성이 없어 보일지라도, 한번 시험해 보라. 오로지 당신만이 책임을 다할 수 있는 두세 가지의 일들은 무엇인가? 맡은 작업 중에서 당신은 어떤 일에 더 많은 은사가 있는가? 그 일이 바로 당신이 에너지를 집중해야 하는 분야이다. 이

것은 비전의 문제이며, 리더로서 최대한 잠재된 능력을 발휘하기 위해 해야 하는 문제이기도 하다.

당신이 조직에 최고의 유익을 줄 수 있는 분야, 즉 아무도 당신보다 더 잘할 수 없는 분야를 찾아라. 그 다음에 당신의 기술을 최대한 개발하라. 이것이 바로 고용주가 당신에게 봉급을 주면서 기대했던 것이다. 무엇보다 중요한 점은 당신의 능력을 최대한 활용하는 것이 하나님이 주신 능력에 대한 가장 크고도 만족할 만한 보답이라는 사실이다.

리더가 자신의 핵심능력과 상관없는 일을 하는 순간, 리더로서의 효율성은 떨어진다. 설상가상으로 같은 조직에 몸담고 있는 다른 리더들의 효율성 역시 떨어뜨린다. 결국 자신에게 딱 맞는 ‘영역’에서 이끌어가지 않는 리더는, 다른 리더들에게 불리한 상황을 야기한다. 나는 수백 명의 리더들에게 자신의 강점을 계발하라고 촉구하면서, 이것을 받아들이게 하는 데 걸림돌이 되는 아래와 같은 다섯 가지의 주요 장애물들을 발견하게 되었다.

① 균형의 추구

다음 세대 리더들이 자신의 강점을 활용하지 못하게 막는 첫 번째 장애물은 균형 잡히고 다재다능한 리더가 되어야 한다는 생각이다. 이 생각은 그럴듯해 보이고 흥미를 불러일으키지만, 따를 생각은 아니다. 인생의 어떤 분야에서든 위대한 업적을 이룬 인물들의 전기를 읽어 보아라. 그들은 ‘다재다능한’ 리더가 아니었다. 그들은 ‘초점’을 맞춘 사람들이었다. 리더가 다재다능해지려 하면, 그는 조직 전체의 평균 리더십 지수를 떨어뜨리고, 이어서 주변의 다른 리더들의 수준도 떨어뜨린다. 다재다능한 리더가 되려고 애쓰지 마라. 대신에 자신에게 적합한 분야를 찾아 그 일을 하라. 그리고 다른 모든 것들은 다른 사람들에게 권한을 위임하라.

② 권위와 능력을 구분하지 못함

리더들이 자신만의 강점을 계발하지 못하는 두 번째 이유는, 권위와 능력을 구분하지 못하는 데 있다. 사실 모든 리더는 능력이 거의 없는 분야에서도 권위를 갖는다. 나에게는 주일 아침 비디오 통제실에 들어가서 이런 저런 지시를 내릴 권위가 있다. 그러나 주일 아침마다 내가 그렇게 한다면 유능하고 영리한 직원들은 다 떠나고 말 것이다. 권위와 능력을 구분하지 못하면, 당신은 사역과 사람들에게 해로운 영향만 끼치는 것이다. 단도직입적으로 말해, 당신이 책임을 지긴 하지만 필요 없는 간섭을 해서는 안 되는 일들이 있는 것이다.

③ 능력과 무능력을 구분하지 못함

어떤 분야에서든 성공한 리더는, 실제로 자신이 능력을 갖지 못한 다른 분야에서도 능력을 발휘할 수 있을 것으로 생각한다. 이처럼 성공한 리더는 자신의 핵심 능력에 대해 과대평가하는 경향이 있다. 자신의 약점을 잘 모르는 리더는 리더십과 관련된 모든 일에 있어서 조직 내부의 누구보다 자신이 더 잘할 수 있다고 생각한다. 대부분의 사람들이 위대한 리더에게는 약점이 전혀 없을 것이라는 잘못된 생각을 가지고 있다. 약점을 인정하면 리더십의 효과가 떨어진다고 믿는 것이다. 그래서 많은 사람들은 자신의 약점을 발견하면 숨기려는 경향이 있다.

④ 죄책감

몇몇 리더들이 자신들의 강점을 계발하지 못하는 또 다른 이유는, 자신의 약점을 남에게 전가한다는 죄책감 때문이다. 내가 하기 싫어하는 일은 다른 사람들도 하기 싫어한다고 생각한다. 수년 동안 나는 내가 얽히기 싫어했던 책임들을 남에게 떠맡기는 데 대해 죄책감을 느꼈다. 그러나 당신의 핵심 능력 밖의 임무들을 다른 사람들에게 위임할 때, 당신은 조직의 모든 구성원들에게 유익이 된다는 점을 명심하라. 당신의 약점이 그들에게는 기회이다.

⑤ 다른 리더들을 키우기 싫어함

때때로 다른 사람을 훈련시켜서 일을 하는 것보다 자신이 직접 하는 것이 더 쉽고 시간도 덜 걸리는 경우가 있다. 그러나 리더십은 늘 일을 “제대로” 하는 것만 의미하지는 않는다. 리더들이 자신의 강점을 계발시킬 기회를 놓치는 이유 중 하나가 위대한 리더들이 다른 리더를 통해 배출되고 그들 또한 다른 리더를 통해 길러졌다는 사실을 간파하지 못하기 때문이다. 리더십은 당신의 노력을 배가하고 따라서 성과를 배가하는 것과 관련된다.

2 옳은 일을 하라

1세기의 교회 리더들에게는 따라야 할 모델이나 보고 배울 전통이 전혀 없었다. 물론 쉽게 예상할 수 있듯이, 주요 리더십의 책임은 대부분의 시간을 예수님과 함께 보낸 소수의 사람들이 맡았다. 하지만 교회가 성장하자 몇몇의 사도들이 모든 일을 감당하기에는 역부족이었다. 긴장이 고조되어 초대 교회에 더 영향력 있는 리더십이 필요하게 되었다.

어느 순간 사도들은 사역에 변화가 필요하다는 것을 깨달았다. 교회의 임무가 위기에 처했던 것이다. 계속 그렇게 하다간 교회의 추진력과 중심 목표에 부정적인 영향이 초래될 것이 분명했다. 이제는 그들이 가장 잘 할 수 있는 두 가지 일, 즉 가르치고 기도하는 일에 전념하기 위해 책임과 권한을 위임할 때가 된 것이었다. 그 결과는 어떠했는가? 첫째, 하나님의 말씀이 선포되었다. 둘째, 예루살렘에 있는 제자의 수가 더 많아졌다. 셋째, 그 도시에서 핵심적인 영향력을 미치는 사람들이 개종하였다. 그들의 영향력이 최대한으로 발휘된 것은 그들 각자가 옳은 위치에서 사역한 뒤였다.

당신의 강점을 계발하고 다른 사람에게 위임함으로써 당신의 수행 능력을 한 단계 더 높여라. 이 결정 하나로 당신은 무엇보다도 생산성을 더욱 향상시킬 것이다. 리더로서 이와 같은 직무, 즉 우리가 가장 큰 유익을 창출할 수 있는 일의 좁은 영역을 찾아내는 것은 조직의 건강과 성공을 위해 필수적이다. 일단 그것을 찾게 되면 바로 그 분야에서 일을 하는 것이 더욱 중요하다.

3 당신의 강점을 발견하라

바쁘다는 것과 생산적이라는 것 사이에 필연적인 상관관계는 없다. 리처드 코치는 혁신적인 그의 저서 『80/20법칙』(The 80/20 Principle)에서 “80/20의 원리는 보통 소수의 동기 및 자원, 노력이 대다수의 결과, 산출 그리고 보상이 된다”고 역설한다. 즉, 더 많은 시간을 20%의 활동에 투자해야 한다. 이렇게 하는 것이 당신의 생산력을 높이고 당신의 조직에 유익을 끼치며 생산성을 증대시키는 길이다. 사실 우리가 너무 많은 일에 관여하는 주요한 이유는 우리가 가장 큰 영향력을 발휘하는 일이 무엇인지 알아내기 위해 시간을 들이지 않기 때문이다.

당신의 조직 내의 다른 사람들의 짐을 잠시 동안이라도 덜어줄 기회를 찾아라. 전략적으로 시간을 조정하라. 다음 사항을 기억하라. 즉, 일단 당신의 영역에서 물러나면 지휘하려 하지 말라. 순종하라.

현재 맡은 책임과 핵심 능력과 관련해서 당신만이 할 수 있는 일에 대부분의 시간을 투자하기 위해서는 어떤 것이 필요한가? 당신의 이상에 가까이 갈수록 당신은 조직에서 더욱 가치 있는 존재가 될 것이다. 당신이 하는 일의 범위를 좁힐수록, 당신을 따르기로 선택한 사람들의 기회가 확장될 것이다. 스티븐 코비에 따르면, 다른 사람에게 권한을 위임하는 일은 어쩌면 가장 강력한 영향력을 발휘하는 활동일 것이다.

2부. 용기 - 용기는 리더십의 기초이다

4 먼저 시작하라

리더는 발전을 사랑한다. 발전은 변화를 요구한다. 어떤 조직, 사역, 사업 또는 관계가 발전하려면 변해야 한다. 리더는 할 수 있는 일과 마땅히 해야 하는 일이 무엇인지 알고 도전한다. 용기가 필수적인 이유는 새로운 방향으로 걸음을 내딛는 최초의 사람이 리더로 간주되기 때문이고, 첫 걸음을 내딛는 데는 용기가 필요하기 때문이다. 그러나 좋은 기회들이 지나가는 동안 많은 리더들이 두려움 때문에 방관자로 남는다. 그들은 결코 통찰력이 부족했던 것이 아니다. 용기가 없었던 것이다.

항상 처음으로 변화의 필요성을 깨닫는 사람이 리더인 것은 아니지만, 처음으로 행동하는 사람이 리더이다. 일단 무리에서 나와 움직이면, 리더의 위치에 서게 되는 것이다.

두려움이 사라질 때까지 가만히 있는 리더는 절대 나아가지 못할 것이다. 숙련된 리더에게 위험을 감수하는 방법에 대해 물어보면, 모두 똑같은 말을 할 것이다. “내가 더 많은 위험을 감수했어야만 했는데…”라고. 다시 말해 그들도 미래에 대한 두려움 때문에 하고 싶었던 일을 더 많이 못했던 것이다. 리더에게 있어 실패는 성공의 한 부분이다. 따라서 용기는 리더십의 필수조건이다.

5 신중한 용기

구약성경 전체를 통해 아마 용기있는 행동을 통해 유명해진 구약성경의 인물 중 가장 어린 사람은 다윗일 것이다. 그는 양치는 것이 주된 임무인 어느 부잣집의 평범한 한 아들이었다. 그러나 다윗은 준비가 되어 있는 리더였다. 하나님은 그에게 한 나라를 이끄는데 필요한 능력을 은사로 주셨다. 더욱이 하나님은 그를 차기 왕으로 선택하셨다. 다윗의 이야기가 우리의 논의에 적절한 이유는, 리더로서 두각을 나타내는 데 결정적 역할을 한 그의 용기 때문이다. 다윗의 리더십은 용기를 통해서 확고히 굳혀졌다.

리더는 자신감과 신중함, 각각의 독특한 역할을 이해한다. 용기에는 이 두 가지가 모두 요구된다. 다윗은 신중함으로 인해 전투를 피하지 않았고, 자신감으로 인해 신중히 돌을 골라야 할 필요성을 잊지 않았다.

1999년, 우리 교회는 불가능해 보이는 어떤 일에 부딪혔다. 수가 늘어나는 성도들을 다 수용하기 위해 1년 안에 예배 공간을 두 배로 확장해야 했다. 전 세계 사람들이 샴쌍둥이 같은 우리 예배당을 보러 방문한다. 왜 그런가? 우리가 이런 일을 처음으로 시도했기 때문에 우리는 리더로 여겨진 것이다. 공간 문제를 해결하기 위한 우리의 다음 시도는 여러 개의 건물을 건축해서 기술적인 방식으로 연결하는 것이었다. 그래서 우리는 계속 시도할 만한 모델인지 알기 위해 무작정 기다리기보다는 뛰어들어서 우리가 해볼 수 있는지 알아보기로 했다. 이것이 바로 리더가 하는 일이다. 이런 일에는 용기가 필요하다. 돈은 용기 다음의 문제이고, ‘어떻게’보다 ‘무엇’이 우선한다.

6 용기의 세 가지 표현

① ‘아니오’라고 말할 수 있는 용기

초기에 우리는, 리더로서 기회가 찾아오면, 누구든 당연히 문을 열고 어떤 일이든 맡아야 한다고 생각한다. 그러나 다음과 같이 쓴 마이크 나파가 옳았다. “기회는 의무와 동의어가 아니다.” 필요한 몇 가지 일이 무엇인가를 알아내서 거기에만 집중하는 능력이 바로 위대한 리더의 특징이다. 잠재력이 가장 높은 한 가지 기회에 집중하고 많은 기회들에 주의를 분산시키지 말라. ‘아니오’라고 말하는 법을 배워라. 한 가지 일에 집중하지 못하면 결국 비전을 잃게 된다.

② 현실과 대면하는 용기

‘아니오’라고 말할 때를 아는 것에 더해서, 다음 세대의 리더는 현실과 대면해야 한다. 피터 센게는 이를 다음과 같이 규정했다. “현실에 대한 정확하고 통찰력 있는 관점은 명확한 비전만큼 중요하다. 그러나 불행하게도 우리들 대부분은 선입견을 가지고 현실을 받아들인다.” 우리는 부정적인 증거는 무시하고 가능한한 모든 일을 긍정적으로 바라보려는 경향이 있는 것이다. 따를 만한 리더는 현실이 아무리 비관적이고 당혹스럽더라도 현실과 대면하고 그것을 받아들이려고 한다. 그러한 리더가 되기 위해서는 주변에서 무슨 일이 일어나는지 진실을 알기 위해 혹독할 정도로 노력해야 한다.

현실을 발견하고 대면하기 전까지는 변화를 위한 전략을 수립하고 실행한다는 것은 시간 낭비이다. 처해 있는 현실을 알지 못한다면 당신은 필요한 목적을 달성할 수 없다. 당신은 당신이 모르는 사실 때문에 실패할 수 있다.

짐 콜린스는 이렇게 말한다. “리더십은 단지 비전만 가지고 시작하는 것이 아니다. 그것은 사람들로 하여금 현실을 냉철하게 받아들이고, 이를 바탕으로 하여 행동하도록 하는 데서 시작된다.” 현실의 땅에 굳게 발을 디딘 채로 리더십을 발휘하기 위해서는 다음과 같은 현실 인식의 일곱 계명에 따라야 한다. 1. 속이지 말라. / 2. 못 본 체하지 말라. / 3. 과장하지 말라. / 4. 나쁜 소식을 전하는 사람을 비난하지 말라. / 5. 수치들로 현실을 위장하지 말라. / 6. 건설적 비난을 무시하지 말라. / 7. 자신을 고립시키지 말라.

③ 꿈을 꾸는 용기

위대한 업적은 모두 꿈을 가지고 시작되었다. 다음 세대 리더로서 세 번째 용기의 표현 방법은, 할 수 있는 일과 해야만 하는 일에 관해 꿈을 꾸는 것이다. 꿈을 꾸려면 용기가 필요하다. 그러므로 꿈을 꾸라! 자주 꿈을 품으라. 별로 대수롭지 않아 보이는 한 가지 아이디어가 당신의 인생과 리더십을 위해 놀라운 비전으로 발전할 수 있다.

3부. 명확성 - 불확실성은 명확성을 요한다

7 불확실성의 어둠 속에서 리더가 되라

불확실성은 리더십의 세계에 영원히 존재하는 일부분이다. 따라서 불확실성은 리더십이 서툴다는 표시가 아니다. 제임스 쿠제스가 말했듯이 “불확실성은 리더십의 필요조건이다.” 나는 이 사실을 깨닫는 데 수년이 걸렸다. 나는 젊은 리더로서 모든 상황에서 어떻게 해야 하는지 알아야 한다는 강박관념에 시달렸던 것이다. 명확성이라는 기술은 제한된 정보와 예측 불가능한 결과에도 불구하고 분명하고 정확한 지시를 내리는 것을 뜻한다.

리더십의 목표는 불확실성을 제거하는 것이 아니라 불확실성을 뚫고 지나가는 것이다. 불확실성은 리더십을 요하는 모든 환경의 구성 요소이다. 불확실성이 있는 곳에는 언제나 리더십이 있다.

리더의 위치에 서면 당신은 여러 가지 아이디어, 가치, 목적, 업무 배치, 광고, 전략, 사명과 관련해서 결정을 내려야 한다. 이러한 것들이 모두 명확한 것은 아니다. 그러나 이 추상적인 논의들은 결국에는 현실에 영향을 미친다. 명심해야할 또 하나의 주의사항은 분명하지 않은 사역의 분야에서는 당신의 탁월함이나 어리석음이 드러나는 데 시간이 더 오래 걸린다는 사실이다.

사람들을 여정에 동참하게 만드는 것이 리더십의 핵심이다. 이때 부딪히는 도전은, 우리가 사람들에게 따라오도록 요구하는 곳은 대개 우리도 가 본 적이 없는 곳이라는 점이다. 그러나 우리 앞에 놓인 불확실성의 세계로 뛰어들 때, 우리는 가끔 뒤를 돌아보며 우리를 따르는 사람들에게 다시 확신을 심어 줘야 할 필요를 느끼게 된다. 불확실성은 언제나 존재한다. 그러나 불확실한 가운데서 명확한 지도력을 발휘하는 것이 나의 책임이다.

8 명확한 리더십

율리시즈 그랜트는 두 가지로 유명하다. 한 가지는 그가 링컨 대통령 편에서 남북 전쟁을 승리로 이끌었다는 것이고, 또 한 가지는 미국의 18대 대통령이 되었다는 것이다. 우리가 율리시즈 그랜트란 이름을 기억하는 이유는 그가 엄청난 불확실성 속에서도 기꺼이 어려운 결정을 내리고 그 결단에 따라 명확하게 행동한 최초의 북군 장군이었기 때문이다. 리더로서 우리는 때로 확신이 부족할 수는 있지만, 불분명해서는 안 된다. 당신이 명확하지 않다면, 사람들은 다른 리더를 찾아 나설 것이다.

“당신이 가끔씩 잘못된 결정을 내린다 해도 당장에 부적합한 리더로 낙인찍히지 않을 것이다. 당신이 잘못된 결정을 내려도 사람들은 당신을 따를 것이다. 그러나 분명한 리더십을 발휘하지 못한다면 그렇지 않을 것이다.”

당신의 명확성의 수준을 끌어올리는 실제적인 방법을 살펴보자. 당신이 어떤 조직의 리더일 경우 영향력을 행사하려면 명확한 리더십을 발휘해야 한다. 당신이 어떤 조직의 리더가 아닌 경우, 일단 명확성을 보여주게 되면 영향력을 얻을 수 있다. 어느 순간 당신의 영향력은, 실제 권한은 있지만 명확한 리더십을 보여 주지 못하는 상관에게 위협을 줄지도 모른다. 그때 당신이 할 수 있는 최선의 방법은, 당신이 먼저 리더에게 당신의 의도는 조직에 대한 리더의 비전에 대항하는 것이 아니라 더 발전시키기 위한 것임을 납득시키는 것이다.

9 불확실성을 극복하라

불확실성은 당신의 적이 아니다. 오히려 현재의 직무에 더 많은 안정성을 부여해 주고 미래에 크나큰 기회를 제공해 준다. 이 장에서는 불확실성에도 불구하고 명확성을 가질 수 있게 하는 네 가지의 실제적인 제안에 대해 언급하고자 한다.

① 현재 당신의 확실성 지수를 정하라

우선 당신이 이전에 내렸던 결정들을 되돌아보고 과거에 성취했던 확실성의 단계를 정한다. 과거에 내렸던 올바른 판단이었다고 증명된 가장 중요한 결정은, 당시에 어느 정도의 확신 속에서 최종 결단을 내렸는가? 그 다음에 잘못된 결정을 내렸던 때는 어느 정도 확신을 가졌는가? 이런 것들을 아는 것은 중요하다. 예를 들어 과거에 최상의 결정을 내렸을 때 75%의 확신을 가졌다면, 그게 당신의 확실성 지수이다. 나의 경우도 대략 80%가 넘을 때는 거의 없다. 과거에 내린 결정을 되돌아보면 대강 언제 최선의 결정을 내리게 되는지 짐작을 할 수 있다. 결정의 순간에 어떤 확신을 가지고 결단했는지 돌아보는 것은 확실성 지수를 끌어올리는 한 방법이다.

② 당신의 불확실성을 자신 있게 표현하라

리더는 항상 실제보다 더 많이 아는 체해야 한다는 유혹을 받는 것이 사실이다. 모든 것을 다 알고 있다는 인상을 주지 않는다면, 사람들이 더 이상 따르지 않을 것이라는 두려움 때문이다. 리더가 아는 체할 때 두 가지 일이 일어난다. 첫째, 다른 사람들의 이야기를 듣지 않게 된다. 둘째, 우리를 따르는 사람들에게 우리 자신의 불안정을 드러내게 된다. 사실 우리 주변에 있는 예리한 사람들은 우리가 언제 허세를 부리는지 안다. 허세를 부리는 것은 불확실성을 인정하는 것보다 더 빨리 존경심을 앗아간다. “모를 때, ‘모르겠다’고 말하는 것은 뛰어난 리더십의 표현이다. 그러나 모를 때 아는 체 허세를 부리는 것은 불안정의 증거이다. 결국 자기 자신만 속이는 결과를 낳는다.” 아는 체하지 말라. 모든 것을 아는 것이 필수조건은 아니다. 그러나 확신은 리더의 필수 조건이다. 당신의 불확실성을 확실하게 표현하라. 그러면 당신을 따르기로 선택한 사람들에게 자신감이 스며들 것이다.

③ 조언을 구하라

불확실성 속에서도 명확한 리더십을 발휘할 수 있는 세 번째 방법은 현명한 조언을 구하라는 것이다. 리더십은 혼자서 결정하는 것이 아니다. 일단 결정을 내리면 그 책임을 기꺼이 지는 것이 리더십이다. 모르는 것이 있으면 물어보라. 역사상 가장 지혜로운 사람이었던 솔로몬이 다른 어떤 성경 기자보다도 더 많은 조언을 구했다는 사실은 결코 우연이 아니다. 조언이 가장 필요 없을 것 같은 그는, 조언의 필요성을 가장 확신한 사람이었다. 또 다른 흥미로운 점은 그가 왕이었다는 사실이다. 왕에게는 조언이 필요 없지 않은가? 이스라엘 전 역사에 걸쳐 하나님은 조언이 필요한 사람을 왕으로 임명했다. 그러나 조언을 구하지 않은 왕들은 일반적으로 리더십을 구비하는 데 많은 대가를 지불하지 않았던 것이다. 모든 것을 다 아는 것이 리더의 필요조건은 아니다. 오히려 남의 말을 기꺼이 들으려 하는 자세야말로 필요조건이다.

④ 계획표가 아니라 성적표에 따라서 성공을 평가하라

모든 훌륭한 코치들은 이기기 위해 전략과 계획을 가지고 경기에 나간다. 그러나 승리를 위해 그들은 때로 처음의 계획을 포기하기도 한다. 목표는 이기는 것이다. 코치들은 성적표의 점수에 따라 자신의 성공을 평가한다. 결코 애초 계획한 바를 얼마나 많이 성공적으로 수행했는가에 따라 평가하지 않는다. 코치들과 마찬가지로 리더도 비전을 성공적으로 성취하기 위해서는 때로는 구체적인 계획을 포기해야 한다. 비전이 분명하면 계획이 다소 불확실하더라도 만회할 수 있다. 우리의 가슴을 진실로 사로잡았던 분명한 비전이야말로 불확실성을 뚫고 나가게 만드는 힘이 된다.

4부. 훈련 - 리더는 훈련을 통해 더 빨리, 더 멀리 갈 수 있다

10 듣고, 배우라

최근에 나는 안드레 아가시의 건강 담당 코치인 길 라이즈와의 인터뷰 기사를 읽은 적이 있다. 기사 마지막에서 기자는 다음과 같이 말한다. “세월이 흘러 아가시의 나이가 인생에서 더 큰 장애물이 될수록, 라이즈의 영향력은 훨씬 더 빛을 발하는 가치가 될 것이다.”라고. 아가시는 나이가 들고 경험이 쌓여도 코치의 필요성이 줄어들지 않는다는 점을 아는 현명한 선수이다. 한번 생각해 보자. 최고의 선수와 최고의 스포츠 팀에는 코치가 있다. 스포츠의 세계에서 코치 없이 실력을 발휘하는 선수는 없다. 그러나 리더십의 세계에서는 리더이기 때문에 다른 사람의 지도를 받을 필요가 없다는 잘못된 생각이 퍼져 있다. 그래서 하나님이 우리에게 주신 능력의 분량이 아니라, 다른 사람들의 능력과 비교함으로써 자신의 리더십을 평가한다. 그러다 결국에는 잠재력을 최대한 발휘하지 못하고 마는 것이다.

다음 세대 최고의 리더가 되기 위해서는 도움을 받아야 한다. 물론 자기 평가도 유익하지만, 다른 사람들의 평가가 더 중요하다. 리더십을 훈련시켜 줄 코치가 필요하다는 것이다.

우리는 주변 사람들과 비교하여 자신을 평가하려는 경향이 있다. 그러나 훌륭한 리더는 잠재력을 기준으로 당신의 수행 능력을 평가할 것이다. 리더십 코치의 역할이 무엇인지 이해하는 가장 좋은 방법은 코치를 세 가지의 훈련, 즉 조언과 전문적 상담, 전문적 지도의 관점에서 살펴보는 것이다.

* 조언 - 카운슬러의 역할은 현재의 효율적인 직무 수행을 위해 과거의 문제를 해결하도록 도와주는 것이다. 반면 코치는 미래의 효율적인 직무 수행을 위해 현재의 능력을 평가하는 데 도움을 준다.

* 전문적인 상담 - 컨설턴트는 대체로 특정 문제를 해결하기 위해 단기간 상담 역할을 해 주는 사람이다. 반면에 코치는 보통 중장기간의 전망을 내다보고 지도해 주는 역할을 한다.

* 전문적인 지도 - 멘토는 일반적으로 특정분야의 젊고 경험이 부족한 개인에게 여러 가지 조언과 도움을 주는 사람이다. 코치의 역할은 멘토가 하는 모든 역할을 포함할 뿐만 아니라, 그보다 더 많은 일을 감당한다. 코치는 지시와 평가를 할 때 보다 주도적인 역할을 한다.

11 귀 기울이지 않는 리더

위대한 리더는 기꺼이 배우고자 하는 사람이다. 리더십 코치를 받는다는 것은 리더의 입장에서 다른 사람들의 조언과 지시에 기꺼이 순종하고자 하는 태도를 뜻한다. 남의 말을 잘 안 듣는 사람은 지도하기도 어렵다. 앞장에서 살펴보았듯이 솔로몬의 경우, 조언이 가장 필요 없을 것 같은 사람이 왜 가장 많이 구했을까? 대답은 간단하다. 그가 세상에서 가장 지혜로운 사람이었기 때문이다. 지혜는 조언을 구한다. 지혜로운 사람은 자신의 한계를 안다.

주변에 지혜로운 상담자를 많이 두는 것의 가치는, 솔로몬이 아들 르호보암에게 물려줄 수 있는 유산이었다. 그러나 지혜로운 상담자의 말에 ‘귀를 기울이는’ 태도의 가치를 그의 아들은 물려받지 못했다. 나이가 많고 지혜로운 사람들의 권고를 귀담아 듣지 않으려고 했던 르호보암은 값비싼 대가를 치렀다.

다음 세대의 리더들을 가치 있는 동역자로 만드는 것은 코치의 ‘업적’이 아니라는 사실을 깨달아야 한다. 대개 코치의 가치는 그가 ‘아는 것’에 있지 않다. 중요한 것은 그가 ‘보는 것’에 있다. 노인들은 르호보암이 볼 수 없었던 것을 볼 수 있었다. 바로 여기에 코치 역할의 중요성이 있는 것이다. 만약 르호보암이 그들의 말에 귀를 기울였다면 왕으로서 더 빨리 그리고 더 많이 성숙해졌을 것이다. 그러나 정반대의 일이 일어났다.

현명한 리더는 현명한 조언에 귀를 기울인다. 그렇다면 다음 세대의 리더는 어디에서 지혜로운 충고를 얻을 수 있는가? 그것은 바로 나이가 있고 세상을 관찰할 기회가 많았던 사람들로부터이다.

12 리더십 코치의 중요성

다음의 세 가지가 유능한 리더십 코치가 하는 일이다. 1. 관찰 / 2. 지시 / 3. 격려. 누군가가 어떤 일을 수행하는 것을 실제로 보지 않는다면, 더 잘하도록 결코 도와줄 수 없다. 예를 들면 어떤 투수가 공을 던지는 것을 관찰하지 않고서 올바른 지도를 하기는 어렵다. 리더십에도 똑같은 원리가 적용된다. 당신을 지도해줄 코치를 초빙한다면, 당신이 리더십을 발휘하는 현장을 보게 해야만 한다. 누군가에게 당신의 리더십을 평가받는다는 것은, 처음에는 두려운 일이다. 그러나 우리의 리더십은 사람들 앞에서 늘 발휘된다. 그렇기 때문에 그들 중에 한두 명을 코치로 삼으라. 그는 내게 코치를 해주며 내가 더 빨리 그리고 더 깊이 성숙할 수 있도록 도와주는 것이다. 관찰과 평가 외에도, 리더는 지시를 받을 필요가 있다. 훌륭한 리더십 코치는 교사이기도 하다.

훌륭한 리더십 코치는 당신의 잠재력과 현재의 수준 사이의 차이를 좁히기 위해 자신의 모든 능력을 발휘해서 도와줄 것이다. 그것은 때로는 냉엄한 현실 인식을 수반한다. 왜 그런가? 고통스러운 진실을 받아들이는 것이 리더십의 능력을 향상시키는 가장 빠른 길이기 때문이다.

훌륭한 리더십 코치의 세 번째 요소는 격려이다. 훌륭한 코치는 리더의 현재의 리더십 수준보다는 잠재력을 보고 지도한다. 그래서 당신 안에 있는 잠재력을 보고 거기에 따라 격려해 줄 것이다. 당신이 리더십을 발휘하는 특정 분야를 단지 평가해 달라고 부탁하라. 당신이 현명한 선택을 한다면, 그의 의견과 조언은 매우 가치있을 것이다. 리더십 코치를 둔다는 것은 모든 사람들이 이러이러하다고 생각하며 속삭이는 것들이 무엇인지 알 수 있는 유일한 방법이다. 경험을 평가받음으로써 우리는 더 나은 리더십을 발휘할 수 있을 것이다.

적합한 리더십 코치를 찾으면서 또 한편으로는 주변의 다른 리더의 코치가 되어 주는 것도 좋다. 즉 가르치는 입장에서가 아니라 같이 배우는 입장에서 나누면 된다. 적절한 때가 올 때까지 기다리지 마라. 리더는 배우는 사람이다. 다음과 같은 사실을 명심하라. 즉 리더는 리더십에 관해 모든 것을 다 알아야 할 책임이 없다. 그러나 알고 있는 것은 주변의 다른 리더들과 같이 나누어야 할 책임이 있다. 하나님과 다른 사람들이 당신에게 부어 준 것을 그들에게 다시 나누어 줄 때, 그들도 더 빨리, 더 깊이 성숙한다. 그리고 당신을 알았기 때문에 더 훌륭한 리더가 될 수 있다. 코치를 두어라. 그러면 당신은 멈추지 않고 성장할 것이다. 코치가 되어라. 그러면 주변의 다른 사람들이 성장하는 것을 보장할 수 있다.

5부. 인격 - 인격이 리더의 유산을 결정한다

13 인격을 갖춘 리더

마지막 부분을 시작하기 전에 명백한 사실을 지적하겠다. 인격이 부족해도 리더가 될 수 있다. ‘그러나 인격은 따를 만한 가치가 있는 리더를 만든다.’ 리더로서 바라는 것이 단지 사람들을 설득해서 당신을 따르게 만드는 것이라면 고상한 인격은 필요조건이 아니다. 그러나 당신을 따르는 사람들이 당신을 존경하게 만드는 것이 최종 목적이라면 청렴은 반드시 필요한 덕목이다. 재능과 결단력은 잠재력에 영향을 미치지만, 인격은 당신이 물려줄 유산을 결정한다.

몇 년 전에 나는 인격에 관해서, 정의를 내린 적이 있다. ‘인격이란 어렵지만 올바른 일을 하고자 하는 의지이다.’ 다음 세대의 리더로서 당신은 옳고 그름과 관련해서 절대로 타협할 수 없는 것이 무엇인지 먼저 결정해야 한다. 따를 만한 가치가 있는 리더는 자신의 감정이나 경험, 소망과는 독립적으로 옳고 그름의 절대적 기준을 가지고 있다. 즉 모든 결정에는 판단할 수 있는 기준이 있다는 가정 하에서 지도력을 발휘한다.

인격 수양에 힘쓰는 리더는, 많은 사람들이 평생에 한 번 올까 말까한 기회라고 생각하는 일에 대해 종종 ‘아니오’라고 말한다. 단호히 ‘아니오’라고 말하는 태도가 바로 인격이 구비된 리더와 그렇지 않은 다수의 리더들 사이의 차이이다.

리더가 타협을 하는 것은 단지 정상의 자리를 잃는 것에 대한 두려움 때문만은 아니다. 성공을 하면 옳고 그름과 관련해서 자신이 최종적인 권위인 것처럼 생각하는 경향이 생긴다. 따를만한 가치가 있는 리더는 그것이 옳기 때문에 행한다. 리더로서 인격과 개인적 욕망 추구 중에 어느 것을 선택하느냐의 문제가 성공보다 훨씬 더 중요하다. 당신이 결정해야 할 쪽은 바로 ‘도덕적 권위’이다.

모든 리더들은 두 개의 명찰을 단다. 하나는 보이는 것이고 또 다른 하나는 보이지 않는 것이다. 보이는 명찰은 당신의 현재의 지위와 직함이다. 보이지 않는 명찰은 도덕적 권위이다. 도덕적 권위는 성공이나 금전적 보상이나 명예가 당신의 신이 아님을, 당신을 지켜보는 사람들이 확인할 때 찾아온다. 믿음과 행위가 일치할 때 리더는 설득력을 얻는다. 도덕적 권위 없이도 사람들을 다스릴 수 있다. 그러나 그들에게 영향력을 미칠 수는 없다.

따를 만한 가치가 있는 리더는 이중적인 삶을 살지 않는다. 공적인 삶과 사적인 삶이 일치한다. 따를 만한 가치가 있는 리더가 되기 위해서는 모임에서 설교하는 가치와 실제 삶에서 사는 가치가 일치해야 한다. 함께 일하는 사람들에게 정직을 요구한다면, 당신이 감당하는 분야에서도 정직을 생명으로 삼아야 한다. 우리 곁에는 수년에 걸쳐 이루어낸 현재의 위치에 상처를 줄 수 있는 한 번의 결정, 말 한 마디, 행동 하나가 항상 기다리고 있음을 명심하라.

14 누구를 따를 것인가

혼자 불의에 맞서 싸우기로 결심한 영웅 이야기는 모두가 좋아한다. 이것은 우리 문학 전반에 흐르고 있는 주제이다. 가장 소중한 것을 잃는 위험을 감수하면서까지 옳은 일을 행하는 사람들의 이야기는 우리의 가슴을 뭉클하게 한다. 대가를 치르면서 올바른 일을 하는 것이야말로 진정한 영웅심의 본질이다. 위대한 리더의 표시이기도 하다. 당신의 소중한 것을 잃을 위험을 감수하면서까지 옳은 일을 지지하기로 선택할 때, 당신 또한 따를 만한 가치가 있는 리더가 되는 것이다.

성공은 위험 수당을 높인다. 그래서 많은 리더들이 첫 번째 다가오는 위기의 순간에 고상한 인격을 유지하는 것을 포기한다. 바로 그때가 보통 사람들보다 뛰어남을 증명하고 진정한 리더십을 발휘할 수 있는 기회인데, 많은 리더들은 성공의 보상과 진정한 성공의 차이를 구분하지 못하는 평범한 무리 속에 파묻히고 만다.

다음과 같은 진리는 오늘날에도 여전히 유효하다. 하나님의 축복을 붙들기 위해 하나님의 기준과 타협해야 할 이유가 전혀 없다. 리더로서 부름을 받은 우리가 그분의 구원을 신뢰할 때, 우리는 우리를 따를 만한 가치가 있는 리더로 주목하는 사람들의 생각과 마음속에 우리를 깊이 인식시킬 수 있다. 당신은 리더십과 관련해서 언젠가는 인격의 시험을 받을 때가 올 것이다. 옳은 일을 행하면, 나중에는 그때가 리더로서, 그리고 한 개인으로서 당신의 인생에 중요한 전환기였음을 알게 될 것이다.

15 따를 만한 가치가 있는 리더

따르는 추종자들이 있다는 것과 따를 만한 가치가 있다는 것은 별개의 문제다. 그들이 따를 만한 가치가 있는 리더인가 하는 판단은 여러 가치들을 따져 보아야 내릴 수 있다. 즉, 따를 만한 가치가 있는 리더가 되기 위해서는, 속사람에 시간과 관심을 투자해야 한다. 당신이 리더십의 은사라는 축복을 받았다면, 그것은 단지 은사일 뿐이라는 것을 명심하라. 그것을 제대로 사용하기 위해서는 평생 동안의 독창력과 훈련이 필요하다.

다음 세대의 리더로서 미래의 최종적 성공을 위해 ‘지금’ 준비할 수 있는 모든 것을 해야 하는 것이 당신의 의무이다. 당신의 재능이 당신에게 성공의 문을 열어 줄 것이다. 그 문이 열리면 당신의 인격이, 당신이 무엇을 해야 하는지를 결정할 것이다. 인격 테스트는 수확의 법칙과도 같다. 당신이 피할 수 없는 인격 테스트에 대비하기 위해서 지금 할 수 있는 일이 몇 가지 있다. 첫째는 끝에서 시작하는 것이다. / 둘째는 다른 사람들에게 당신의 신념을 알리는 것이다.

끝에서 시작하기

준비를 시작하는 최상의 시점은 끝이다. 인격의 성숙은 항상 마음속에 염두에 둔 끝과 함께 시작된다. 다음 세대의 리더로서 당신이 성취하고 싶은 것, 즉 하고 싶은 것이 무엇인지 보다 명확히 하기를 바란다. 당신의 행위는 당신의 인격에서 흘러나오게 마련이다. 사람의 겉모습은 그 사람의 속사람을 보여 준다. 속사람이야말로 그 사람의 유산을 결정하는 것이다.

나는 성공에 대해 개인적인 정의를 내렸다. 나는 그것을 아홉 가지로 요약했다. 섬길 준비가 되어 있고, 책임감 있고, 신뢰할 만하고, 관대하고, 정직하고, 충성되고, 정결하고, 신중하고, 투명한 사람이 성공한 사람이라는 것이다. 이 아홉 가지 용어가 나의 모든 행위의 한계를 정하는 규범이다. 다음 세대의 리더로서 당신도 행동의 도덕적 한계를 설정할 필요가 있다. 궁극적으로 성공은 당신의 인격과, 당신이 주변 사람들을 어떻게 대하는가에 의해 규정된다는 사실을 기억해야 한다.

그것을 다른 사람에게 말하라

당신이 어떤 사람이 되고 싶은지를 결정했으면 그것을 사람들에게 말하라. 품고 있는 생각을 공개적으로 선포하라. 주변 사람들에게 당신이 어떤 사람이 되길 원하는지 알려 주는 것은 당신의 행동 반경을 정하는 데 도움이 된다. 그것은 당신이 정한 한계를 넘는 어떤 행동을 하지 못하게 막아 주는, 강력한 동기가 되며, 당신이 한 행동에 대해 책임을 지게 하는 동기로서 작용한다.

따를 만한 가치가 있는 리더들은 도덕․윤리적으로 자신들을 타락시킬 수 있는 상황이나 기회가 올 때 어떻게 대처할 것인지 미리 결정한다. 리더십의 외적 세계에서 불확실성은 피할 수 없는 것이지만, 다음 세대의 리더는 자신의 인격을 지키는 문제에 대해서는 어떤 불확실성도 갖지 않는다.

나는 우리 스탠리 가에서 습관이 되어버린, 밤마다 하는 일을 하나 소개하면서 이 글을 맺고자 한다. 그 일은 몇 년 전에 앤드류가 잠들기 전, 내가 기도를 해 주면서 시작되었다. 기도 끝부분에 나는 이렇게 말하곤 했다. “주님, 앤드류에게 옳은 일이 무엇인지 알 수 있는 지혜를 주시고, 그 일이 비록 힘들지라도 옳은 일을 행할 수 있는 용기를 주시옵소서.” 우리 아이들이 언젠가는 결단을 내려야 할 그 순간에, 보이지 않는 왕이 그들에게 올바른 일이 무엇인지 분별할 수 있는 지혜와 그 일을 행할 용기를 주실 것을 믿는다.